Lo sviluppo sostenibile non va inteso come una semplice risposta alle emergenze ambientali, bensì come una scelta consapevole sostenuta da una progettazione organizzativa di ampio respiro.
Negli ultimi decenni è diventato sempre più difficile orientarsi fra le discipline dell’organizzazione aziendale. Sono tanti i concetti e gli approcci che nascono, si rincorrono, e spesso si confondono in uno scenario frammentato ed episodico, che non offre un filo conduttore univoco e una chiara architettura di riferimento. Così come il business è diventato volatile, complesso e ambiguo, anche l’elaborazione dei modelli di gestione è viziata dalla necessità contingente: dato un problema specifico si cerca di trovare una soluzione dedicata, salvo poi spacciarla come ricetta universale per ogni contesto.
Si analizzano casi aziendali di successo per carpirne le dinamiche, si estrapolano regole generali che possano garantire risultati concreti, si ascoltano i guru della consulenza che divulgano un sapere spesso condizionato da interessi commerciali. Ma ciò che funziona per un’azienda non è detto sia efficace per tutte le altre; lo stesso metodo, se utilizzato da persone diverse può portare a risultati imprevedibili; l’impianto teorico, per quanto preciso possa essere, viene sempre messo sotto stress dalle variabili dell’ambiente in cui si applica.
Il primo errore che le organizzazioni commettono è quello di adottare un metodo senza averne interiorizzato l’insieme dei principi ispiratori. Molte discipline sono sostanzialmente delle correnti di pensiero che propongono una serie di concetti la cui metabolizzazione è propedeutica ed abilitante al successivo utilizzo di specifici approcci operativi.
Il secondo errore è quello di pensare che sia sufficiente adottare una sola metodologia per far funzionare bene l’azienda, escludendo le altre ritenute meno adatte. In realtà il paradigma organizzativo generale deve essere declinato a più livelli, e consentire l’integrazione sinergica di molteplici metodologie e relativi strumenti operativi.
Attualmente, il paradigma di livello strategico più alto è quello della “sostenibilità”. Dopo anni di sfruttamento selvaggio delle risorse terrestri siamo infatti arrivati al punto in cui non si può più fare impresa a prescindere dall’impronta sociale e ambientale del business. Le organizzazioni sostenibili devono avere una visione ecosistemica, una cultura dello scopo in cui il profitto ha la medesima importanza del bene comune, una leadership diffusa e condivisa basata sulla responsabilità, un approccio operativo guidato dalla consapevolezza degli impatti determinati. Devono passare da una concezione focalizzata sul mercato a una concezione focalizzata sul pianeta, ovvero sulla riduzione dell’impronta che il business lascia su di esso. Devono impegnarsi nella creazione di valore, inteso come profitto per l’azienda, come beneficio per le parti interessate e come forma di compensazione verso la comunità per le risorse utilizzate.
Ma visto che la creazione di valore si basa sull’efficienza dei processi, ecco che a un secondo livello più marcatamente gestionale entrano in gioco altri paradigmi organizzativi come quello della “produzione snella” in ambito manifatturiero e quello della “gestione agile” nell’ambito dei servizi professionali. In entrambi i casi abbiamo un’abbondanza di metodi e strumenti operativi finalizzati sia alla ricerca e all’eliminazione di perdite e sprechi nei flussi di lavorazione, sia a soddisfare le richieste dei clienti in modo affidabile, rapido e continuo.
Arriviamo così al paradigma di terzo livello, quello che attribuisce alla tecnologia un ruolo fondamentale di supporto allo sviluppo sostenibile. La “trasformazione digitale” si pone come obiettivo il raggiungimento di una buona base di conoscenza e di utilizzo degli strumenti prevalentemente informatici che dovrebbe entrare a far parte della vita di tutti: un modo di approcciarsi tanto alla realtà quotidiana, dalla gestione dei rapporti interpersonali alla fruizione dei pubblici servizi, quanto alla gestione aziendale e del lavoro in tutti i suoi aspetti. Ma il vantaggio competitivo lo si ottiene con un approccio di “organizzazione esponenziale”, adottato dalle aziende che vogliono utilizzare la tecnologia “disruptive” come fattore di innovazione e di accelerazione del business. Al momento però, le nostre aziende non sono ancora pronte a recepire pienamente i tre paradigmi organizzativi illustrati. La cultura imprenditoriale non è sufficientemente matura e c’è ancora molta strada da fare nel cammino verso la sostenibilità, verso l’agilità e verso la digitalizzazione a partire dal rendersi conto che sono tre tasselli dello stesso puzzle, fortemente connessi tra di loro. E soprattutto bisogna che le aziende comprendano che i benefici si ottengono solo dopo aver fatto i necessari investimenti e dopo aver trasformato il proprio DNA, la propria mentalità. Cominciando dai valori e dalle persone, prima di passare alle metodologie e alle tecnologie. Il percorso inverso è dimostrato che non funziona.
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